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打造“使命驅動型組織”的3個關鍵點 

 

雖然在很多書中都曾經談及“使命驅動型組織”的基本思路——一改過去那種用組織層面的規章制度約束管理員工以完成生產任務的思維模式,轉而以使命為核心,使員工形成自我驅動的工作方式,從而使組織中的每個人“動起來”,實現組織整體績效的最大化——但是并未形成一套成熟的理論及操作方法。其中比較有代表性的有《使命感》和《公司精神》:
《使命感》從“使命感”的形成和具體操作兩個層面進行了闡釋,但是這本書是寫給組織的領導者看的,因此在整體視角都偏向于解決高層管理者的使命問題,而在實操的層面更多的是進行“道”的闡述,而沒有深化到“術”的實操層面。因此,筆者對于這本書的借鑒更多的在思路,以及某些具體的點。
相比之下《公司精神》一書更偏向與框架的搭建,它為使命與品牌相結合提供了基本的思路。除此以外很多書籍中提及的工具都可以改進之后容納到這個體系中。到目前的階段,最大的難點在于實操的框架如何搭建,以及組織內部不同條線的工作如何使之進行“使命驅動”化的改造。對于這些,筆者正在摸索中。
在此過程中,筆者在對“使命驅動型組織”進行研究的過程中形成了自己的一些認知。就筆者看來,實現“使命驅動型組織”有三個重點:
1
系統化思維
“使命驅動型組織”強調系統化的觀點,整個組織內部通過“使命”聯結為一個整體。而這種連接實現的前提是員工個人使命與組織使命的聯結。這種系統化實現了組織內部的一致性,這就解決了眾多組織中普遍存在的內部壁壘形成嚴重內耗的問題。
組織中的使命包含兩個維度:
組織使命;
個人使命。
只有當二者結合在一起時才能形成使命驅動型組織的完整體系。
我們在為企業編纂價值觀行為考核標準時經常會寫到“將個人目標與組織目標現結合”“以工作需求為目標進行個人能力的提升”等相關表述,其背后的深層含義都是強調組織的系統性,而每一個員工都是這個系統的有機組成部分。只有將員工與組織形成結合體,組織與所有員工之間都形成合力,才能降低內耗,以最高的效率實現組織目標。
在使命的層面,員工確立的使命必須與組織使命保持一致,并且在工作中以是使命指導日常工作。在具體進行操作的層面,對組織中的現有員工進行使命激發時就必須將組織使命作為其中的一個元素考慮在內。
2
從“人”的主觀能動性入手
“使命驅動型組織”建設的重點在于“人”。其背后的基本邏輯是“以人為本”的哲學觀點,基本假設是相信人可以通過自我驅動實現個人價值的最大化,而這種“主動努力”的效果遠大于在制度管束下“被動努力”的效果,能夠為其所服務的組織產生盡可能大的價值。
因此進行“使命驅動型組織”建設也是從“人”的主觀能動性入手的。如果直接從“組織”的視角入手,就容易過度依賴組織的管理制度而造成某種機械性。
在查閱各種相關資料的過程中,筆者從諸多的相關案例中總結出以使命為抓手,實現員工的自我驅動的三個基本原則是:
引導員工圍繞組織使命和自身現狀明確自己的使命;
引導員工將個人使命與日常行為進行聯結;
組織為員工實現使命提供必要的支持。
因此在進行“使命驅動型組織”建設操作方法的設計時便是遵循這些原則進行的。
3
利他思維
對于企業組織認知的轉變——從純獲利為目的到作為社會的一部分承擔社會責任的同時獲得經濟收益。王家衛電影《一代宗師》中曾經提出武學的三個境界:見自己、見天地、見眾生。
如果將企業是做一個個體,那么企業也經歷了這樣的幾個階段:
見自己——只看到自己的目標,即實現經濟收益;
見天地——見到世界之大在商業環境中同樣參與競爭的其他對手;
見眾生——意識到自己作為整個社會中的一員,必須要承擔社會責任。
如果說過去的企業承擔社會責任是一種利益驅動下促成的行為,更像一種“做表面文章”的行事;那么現在出現了“共益性組織”這樣的用商業的方式進行公益性活動的企業聯盟。可見,越來越多的企業意識到,應該改變過去那種對于企業經營的傳統觀念。
“使命感”本質上是一種利他的思想。
當一個人單純為了掙錢而工作時,他眼中所能看到的僅是自己的利益,意識指導和支配行為,因此經常會表現出唯利是圖的一面。在任何他者利益與個人利益發生矛盾或沖突時,他者都會成為首先被犧牲的對象。
與之相反,當一個在使命的驅動之下去工作時,個人利益就不再是唯一的追求,對他來說這份工作的目的就變成既要做事又要掙錢,這樣就會與組織真正融為一體形成一種良性互動和雙贏的局面。對于組織而言也是如此。
我們在倡導企業應當遵循的核心價值觀時,經常強調“以客戶為中心”。但是真正能以此指導企業生產的每一個環節卻很難做到。
筆者在某企業進行訪談時發現,雖然該集團跟同行業其他企業相比已經是業界良心,但是還是不能真正做到“以客戶為中心”——他們的市場研究部門雖然從生產環節來說是最接近客戶的,然而在進行最高決策時他們的意見卻從來是不能作為有價值的參考指標上會。可見真正實現“以客戶為中心”的難度有多大。

雖然在很多書中都曾經談及“使命驅動型組織”的基本思路——一改過去那種用組織層面的規章制度約束管理員工以完成生產任務的思維模式,轉而以使命為核心,使員工形成自我驅動的工作方式,從而使組織中的每個人“動起來”,實現組織整體績效的最大化——但是并未形成一套成熟的理論及操作方法。其中比較有代表性的有《使命感》和《公司精神》:

《使命感》從“使命感”的形成和具體操作兩個層面進行了闡釋,但是這本書是寫給組織的領導者看的,因此在整體視角都偏向于解決高層管理者的使命問題,而在實操的層面更多的是進行“道”的闡述,而沒有深化到“術”的實操層面。因此,筆者對于這本書的借鑒更多的在思路,以及某些具體的點。

相比之下《公司精神》一書更偏向與框架的搭建,它為使命與品牌相結合提供了基本的思路。除此以外很多書籍中提及的工具都可以改進之后容納到這個體系中。到目前的階段,最大的難點在于實操的框架如何搭建,以及組織內部不同條線的工作如何使之進行“使命驅動”化的改造。對于這些,筆者正在摸索中。

在此過程中,筆者在對“使命驅動型組織”進行研究的過程中形成了自己的一些認知。就筆者看來,實現“使命驅動型組織”有三個重點:



1、系統化思維

“使命驅動型組織”強調系統化的觀點,整個組織內部通過“使命”聯結為一個整體。而這種連接實現的前提是員工個人使命與組織使命的聯結。這種系統化實現了組織內部的一致性,這就解決了眾多組織中普遍存在的內部壁壘形成嚴重內耗的問題。

組織中的使命包含兩個維度:組織使命;個人使命。

只有當二者結合在一起時才能形成使命驅動型組織的完整體系。

我們在為企業編纂價值觀行為考核標準時經常會寫到“將個人目標與組織目標現結合”“以工作需求為目標進行個人能力的提升”等相關表述,其背后的深層含義都是強調組織的系統性,而每一個員工都是這個系統的有機組成部分。只有將員工與組織形成結合體,組織與所有員工之間都形成合力,才能降低內耗,以最高的效率實現組織目標。

在使命的層面,員工確立的使命必須與組織使命保持一致,并且在工作中以是使命指導日常工作。在具體進行操作的層面,對組織中的現有員工進行使命激發時就必須將組織使命作為其中的一個元素考慮在內。

 

2、從“人”的主觀能動性入手


“使命驅動型組織”建設的重點在于“人”。其背后的基本邏輯是“以人為本”的哲學觀點,基本假設是相信人可以通過自我驅動實現個人價值的最大化,而這種“主動努力”的效果遠大于在制度管束下“被動努力”的效果,能夠為其所服務的組織產生盡可能大的價值。

因此進行“使命驅動型組織”建設也是從“人”的主觀能動性入手的。如果直接從“組織”的視角入手,就容易過度依賴組織的管理制度而造成某種機械性。

在查閱各種相關資料的過程中,筆者從諸多的相關案例中總結出以使命為抓手,實現員工的自我驅動的三個基本原則是:

引導員工圍繞組織使命和自身現狀明確自己的使命;引導員工將個人使命與日常行為進行聯結;
組織為員工實現使命提供必要的支持。

因此在進行“使命驅動型組織”建設操作方法的設計時便是遵循這些原則進行的。


3、利他思維


對于企業組織認知的轉變——從純獲利為目的到作為社會的一部分承擔社會責任的同時獲得經濟收益。王家衛電影《一代宗師》中曾經提出武學的三個境界:見自己、見天地、見眾生。

如果將企業是做一個個體,那么企業也經歷了這樣的幾個階段:

見自己——只看到自己的目標,即實現經濟收益;
見天地——見到世界之大在商業環境中同樣參與競爭的其他對手;
見眾生——意識到自己作為整個社會中的一員,必須要承擔社會責任。


如果說過去的企業承擔社會責任是一種利益驅動下促成的行為,更像一種“做表面文章”的行事;那么現在出現了“共益性組織”這樣的用商業的方式進行公益性活動的企業聯盟。可見,越來越多的企業意識到,應該改變過去那種對于企業經營的傳統觀念。

“使命感”本質上是一種利他的思想。

當一個人單純為了掙錢而工作時,他眼中所能看到的僅是自己的利益,意識指導和支配行為,因此經常會表現出唯利是圖的一面。在任何他者利益與個人利益發生矛盾或沖突時,他者都會成為首先被犧牲的對象。

與之相反,當一個在使命的驅動之下去工作時,個人利益就不再是唯一的追求,對他來說這份工作的目的就變成既要做事又要掙錢,這樣就會與組織真正融為一體形成一種良性互動和雙贏的局面。對于組織而言也是如此。

我們在倡導企業應當遵循的核心價值觀時,經常強調“以客戶為中心”。但是真正能以此指導企業生產的每一個環節卻很難做到。

筆者在某企業進行訪談時發現,雖然該集團跟同行業其他企業相比已經是業界良心,但是還是不能真正做到“以客戶為中心”——他們的市場研究部門雖然從生產環節來說是最接近客戶的,然而在進行最高決策時他們的意見卻從來是不能作為有價值的參考指標上會。可見真正實現“以客戶為中心”的難度有多大。

 

作者:高級咨詢顧問--劉潔

來源:同心動力管理V視角(ID: topduty)

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